专访快陪练创始人陆文勇看快陪练如何打造优质

专访快陪练创始人陆文勇看快陪练如何打造优质团队

  著名媒体人舵舟于近日对在线钢琴陪练平台快陪练创始人陆文勇进行了专访,陆文勇分别就如何搭建团队,驱动团队的,遇到了什么问题,又是如何解决的,分享了自己的观点和看法。在本文四个章节中,创业老兵陆文勇的团队关键词是“文化建设”,对于创业公司具有借鉴意义。

  陆文勇:我们选择做未来橙教育(快陪练)这件事儿,还有一个前提,即这个事儿是我们团队擅长做的双边平台模式。快陪练一边是老师一边是学生,要把他们高效地连在一起。以前我们做团购,e袋洗都是这样的模式,双边平台是我们的优势。我不会去做自己和团队完全不擅长的事儿。另外最重要的是我很喜欢音乐,这让我有兴趣去坚持做这件事情。

  而我们需要提升的是教育专业能力,那就需要吸引教育方面的优秀人才。 在组团队的时候感觉心想事成。当时决定做这个事儿,第一个困惑就是我知道这事靠谱,但我刚进入,对行业不够熟知。刚好我朋友圈有一个人是干这个的,就联系她跟她探讨行业,现在她是我们的师资合伙人。

  这个小姑娘比较有意思,90年的。在大学期间开始创业,教了十年钢琴,自己还有教育机构幼儿园等业务。当我联系她的时候,她非常兴奋,说你终于找我了。我才发现她从11年就开始找我,一直到15年通过一个朋友认识了我,加了我微信。

  她老给我发微信,我当时想我一个做洗衣服的,这辈子应该都跟钢琴扯不上关系吧。所以我也没回她微信,因为我不知道她找我干嘛。但她每半年就会给我留言一次,说你最近怎么样,最近想干什么事情,有没有机会合作?

  人生挺无常的,挺奇妙的。我找她的时候,她刚好在马尔代夫度假,特别开心,刚潜完水。这个小姐姐不要话费了,给我打了两三个小时的越洋电话,还不是微信,因为信号不好。

  回来以后带我参观她的事情,她说找我很多年了。就因为在11年看了我的一篇文章,特别想跟这个人一起工作,就成就了现在的缘分。我当年写了一篇文章,叫《一个有理想80后的年终总结》,主要回顾自己之前做的事儿,规划未来要做的事儿。这姑娘觉得这个人挺智慧的,跟这个人一起合作的话,未来一定会成功,所以要找到这个人。

  当我跟她讲我要做的事情后,她立刻放弃自己经营的事业。她那边一年可以挣一百多万,她不要,她说我跟你干。我问有没有条件?她说没有条件。后来一干发现不错,就提到合伙人了。小姑娘成长性很强,虽然以前没管过人。她是做钢琴教育出身的,所以我们就有了对于钢琴,对于教育的理解,通过她,就链接到了整个行业。

  我们现在快陪练的市场负责人,是我毕业后在24券的第一任老板。我们在一块工作了大概一年,期间我就一直规划未来的事儿。她老听我的念叨,就说:“我也挺想创业的,你未来创业带上我。”尽管当时我还跟她汇报。 当得知我这次创办快陪练,也得到了她的支持,并快速加入我们。

  当年我在24券为什么升职快?和她的认可是有很大关系的。她给CEO写邮件说,这个小伙子很不错,成长又快,我觉得他拿工资太少了,对不起他。我觉得他值得更多,我建议他要升职,最好跟我平级我也没意见。

  我的感受是这个人的胸怀很大,未来创业可以跟她一起。而且我们这个合伙人铁面无私,对于原则上的事情向来说一不二,非常理性,愿意帮助他人。但遇到关键事情绝不退让,甭管你是CEO还是技术老大,只要涉及到伤害用户,我就过来拍桌子。

  每个小伙伴都有很强的特点,团队就是这样,每个人有自己的长板,最后汇集成一个完整的团队。在这个过程中,我们的梦想不断的感召了很多优秀的小伙伴加入。我们运营合伙人,其实是我24券的同事,我们的技术合伙人,是我之前百度的同事,很开心我们能长时间共处事。

  陆文勇:我们这个团队,刚开始其实很“散”。因为我在搭的时候,尽量让大家不是出自同一个公司,同一个领域,大家能够互相补位,取长补短。但这支队伍信任度是很强的,因为我们互相交叉着,有共同的经历,共同的信仰。 当然我不排除跟一个人在很短时间,就建立起共同信仰跟信任,这个没有障碍。

  我们会跟团队说清楚,我们未来的愿景,最近几年会发生什么,未来会发生什么,我们最近最重要的事情是什么。然后我们一起去把从0到1的事情探索出来,剩下我觉得只能通过组织成长去解决。我不会手把手,具体的告诉他们怎么做。因为靠你一个人是没法解决所有问题的,这是我对于公司目标达成的认知。

  陆文勇:一家企业和一个人的成功,是由几个层面的因素所决定的。首先,是时代发展到这个阶段了,需要这个事情;第二,你所在的国家跟社会体制,经济发展政策,决定了在这片土地上做什么比较好。当前,教育是一个不错的选择,任正非说过,所谓的强国梦,就是把小学干好。小学是人建立基础认知最好的时候;第三,才是组织和个人的力量。 前两个条件决定了你的方向选择以及具体项目,最后一个决定了成败。

  我把组织又划分成了文化、制度和人才三个部分,而这三者的核心是什么?是文化。好的文化才会产出好的制度,好的文化跟制度加起来,才能吸引到好的人才。我认为做公司最重要的是做组织,而组织的核心又是文化,就是你的使命愿景价值观。

  我见过很多很聪明很厉害的人,为什么就是不成功呢?聊完以后才发现,他缺的是愿景,缺的是使命感,怎么能吸引到牛逼的人才呢?怎么能把事情做漂亮呢?是不可能的。你都没有发自内心觉得这是一个伟大的事业,是一个能够帮助到很多人的事业,你就不可能有强大的愿力。别人都不相信你,你不就是会挣钱吗?跟我吹什么牛?

  陆文勇:从搭建基础的三观开始,从使命、愿景、价值观开始,然后找到志同道合的人,把这些思想传播下去。

  舵舟:企业文化被很多人说很虚,你怎么判断员工只是听到了,还是记在心上了?

  陆文勇:你问怎么落实这个事情对吧?说实话我们还在进行中,我不觉得我们做得有多好,但我们至少明确了这件事情的重要性,并且在往好的方向走。我不知道有多少个创业公司,在成立第一个月就梳理了使命愿景价值观,而且非常清晰,我们是一个。

  很多管理学都告诉我们,早期不要讲这些东西,渐渐地企业文化会出来的。我认为确实有这样的公司,但这样的公司,是碰巧成功的。就是走了一段时间,良心发现了,觉得这事不错就梳理出来了。这是小概率事件,大概率事件是你真的相信,并且觉得真的可以做到。

  我们成立的第一个月,一边打造前期的模型,一边在讨论使命,愿景,价值观,然后合伙人达成统一意见签字确认。然后我们再一层层往下渗透,我们所有的新伙伴入职,都要培训使命愿景价值观。

  陆文勇:方向我思考清楚了,但不代表我知道那句话是什么。我们的使命,是陪伴孩子快乐成长,成就更好的未来。我们的愿景是什么?成为全球口碑最好的素质教育机构。这些东西的定义,都不是来自于老板拍脑袋,到底我们要什么?我们要怎么做?这家公司的气质是什么?都需要深刻的思考,才能定下来。

  我之前做过公司,但是我们没法从原公司直接照搬过来。因为还要符合现有的教育行业的特征,所以需要讨论。我们的价值观:快,真诚,拿结果,成就他人,ALL IN,用户体验第一,这些都是讨论出来的。

  陆文勇:讨论提炼的时候范围不大,就几个合伙人讨论。最后讨论出来的是所有合伙人都认可的文化,不是我认可就行了,要组织认可。然后语言要极短和好记。

  舵舟:很多企业做文化,员工很反感,说好好上班不行吗?干嘛来这些虚的?能给我涨工资吗?

  陆文勇:有这种想法很正常,可能我们公司也存在这样的人,但我们尽可能去减少这种人的存在。如何做?首先在面试的时候,就告知公司的企业文化价值观,你绝对不认可,就可以选择不加入。我们也会闻你的味道,是否符合我们这六个条件,不符合我们也不会选你。

  面试的时候,价值观是一道筛子。但这个筛子会比较粗,很难每个人都能问到你的内心。中间我们有考核,有培训,力所能及的给大家讲清楚这件事情的意义。每一次的新员工培训,我都会亲自分享。就像唐僧一样,一遍遍不厌其烦,每讲一遍我还觉得挺嗨的。我亲自讲,也代表了公司对于企业文化的重视程度。

  培训过后,还会有人不相信,没关系,我们有日常的考核。看看你的行为是不是在成就他人?你是不是足够真诚高效?你是不是全力以赴的状态?如果不是,我们的季度评分可能就会很低。

  陆文勇:我不这么认为。阿里就做得很好,比如说你违反道德了,业绩再好我也把你开掉。马云当年公司有几十个销售,其中两个人的业绩占了整个公司40~50%,但这两人违反了公司的价值观。公司当时很困难,都没钱了,马云问要不要开除?跟高管们在屋子里商量了半天,马云说必须开。

  陆文勇:你作为一个部门老大,你能不能培养人出来?还是永远都是你正确?成就他人,即有人因为你而长出来了。你和别的部门合作的时候,是利己还是利他?别的部门会结合具体事例,给你评价。 群众的眼睛是雪亮的,大家希望跟优秀的人,跟气味相投的人共事。而不是自私的人,不进取的人,那我们就投票把他投出去。

  陆文勇:我们会有审核。另外,你不符合价值观,你就不是天才。在组织建设这块儿,2019年,我们会绝对重视,会花更多精力在这里。

  陆文勇:有太多事情做。比如,我们内部设立了未来橙大学,从三观到价值观体系,对于公司的高层,中层,以及普通的小伙伴进行相应的宣导。我会把我所知道的一切认知,毫无保留的公布给公司所有人。

  我们开始建立自己的《未来橙宝典》,我希望未来任何一个伙伴遇到问题的时候,99%能在这本书里找到答案。而且这本书是动态迭代的,你通过线上程序索引,就可以找到你想要的东西。永远会有1%的问题找不到答案,那就请follow企业文化。

  我认为这才是高效的管理,而不是一层层的管理。公司的信息透明是最重要的,必须让所有的规则公开。让所有人都知道公司对于一个真正优秀管理层的评判标准是什么?你如何才能得到晋升?在上面都写得清清楚楚,你遵守就可以了。

  舵舟:关于企业文化的输出,有些公司的做法过于单向,老板很嗨,但下面人是怎么想的?不知道。

  陆文勇:我们的未来橙大学,会形成班级体系,大家互相内部分享。通过事情去磨练文化,就通过做事去反复验证文化。最近我们还从市场部调了一位同学专门负责文化,希望通过他的特质,去做好文化的沉淀、分享、反馈,迭代工作。

  企业文化是如何失效的,是因为你们一层层都不相信。基层员工不相信企业文化,是因为他的直属领导跟他传达的信息是,应付应付就得了。中层不相信的原因是,他直接汇报的高层也不一定相信。只要有一层不相信,企业文化就很难推进。

  陆文勇:我们的考核标准就两个:结果和文化。关于淘汰机制这个话题比较敏感,别最后出来变成了“裁员消息”。但我们确实会定向的把不能达成结果的,不符合价值观的人劝退。在2019年,我们也会在淘汰机制上建立预期机制,就是你被公司淘汰掉这件事,你自己可以通过衡量自己的行为预测到。

  陆文勇:目前我们团队几位合伙人占股接近30%。我们强调液态组织,流动组织。一个组织像流水一样穿过大山,穿过大河。石头一样的组织是过不去的,因为有棱角有形状。但为什么水能过去?因为它可以变化。液态组织的作用就是能够应对任何的变化,并且快速做出调整。

  我们没有任何职位,没有在其位的概念,永远在调整。我们随时开一个战略会,开完之后立马分工就变了。不是说这事儿就一定得你来。我们现在市场负责人还负责用户体验,她还管着整个班主任团队和社群。其实她之前没干过这,但我觉得她适合干,她会捍卫用户体验。

  大家不在板凳上思考公司的未来,因为如果那样一定有缺陷,你思考的局限性,带不来更有高度的结果。最好的组织形态,就是把大家打散。

  舵舟:一年时间团队到300人了,文化必然有稀释的负反馈,这会让你难受吗?

  陆文勇:会有,有人就不太认可一些东西,觉得我也没得到啥。我觉得出现这种情况,还是因为我们没有做好。如果真的想成,我们需要强大的企业文化团队把这个事情做好。实在不合适可以离开,大家都是自由的,我们是一个伙伴团队,又不是一个家庭。我们用了公司一整面墙来展示公司的企业文化,来访的朋友先参观一遍,我们也会带着讲一遍。

  最近我有一个感受,唐僧真的是很伟大的领导人。以前我觉得他好絮叨,神神叨叨的,后来发现,领导人最重要的能力是感染力。 让别人相信,并去激发别人的潜力,帮助别人更好,使得整个组织更好,最后成就了事业。所以领导人的工作,就是教育,应该是校长。

  陆文勇:这是我去年一年的感受,我感觉自己在成为唐僧。唐僧什么也不干,不挑担子,也不打白骨精,具体的事情都不干。马云也这样,毛主席一枪子弹都不打,就解放了全中国。我觉得一个好的企业家,应该都是思想家,甚至是哲学家。

  这个认知的过程比较深刻,一次次的经历,到现在独立创业。我遇到了很多问题,很多事情我讲了很多次,但是发现团队的执行力就是很差。后来我才发现,我以为大家知道的事情,其实大家根本就不理解,甚至连高管团队都不理解。你在会上说了,大家说理解了。其实不是真相,他只说好的,没有真正消化。

  我们前段时间花了三天的时间开战略会,我们在讨论什么?都成立一年了,一群高管在一个温泉度假山庄的屋子,讨论我们要干什么,一直讨论到晚上,很多人哭了,还有人觉得很难受,觉得没劲,因为他没有强烈的感受到我所想象的世界。

  快陪练其实跑得很快很稳,已经是别人好几倍的速度了,但依然存在这样的问题。我就很疑惑为什么开会一讨论就乱?后来我总结还是我自己的投入不够,必须要像唐僧一样,反复讲我们的使命是什么?我们的愿景是什么?我们在干什么?我们有哪些原则,哪些事情能干,哪些事情不能干,反反复复跟大家加强那种立体感。

  等高层完完全全理解了,他就会告诉中层这个世界长什么样子,以及我们要去做的事情,像宗教般的。我最近跟朋友感概,说曾经以为自己很多都懂了,结果十年之后,我才真的明白企业文化是怎么回事。而95%以上的人根本不理解,只是一些口号而已,甚至有些人是相信,但他并没有去做。

  十年后才了解的真相,颠覆了我的认知。我总觉得我在成长,我已经比同龄人成长得快了,但最后发现还是不够。应该把这件事情放到特别重要的程度,我在2018年投入的时间是不够的,虽然我尽力了。2019年要加大浓度,补茶叶。

  陆文勇:首先,对于人的认知,判断跟合理的安排,以前我总觉得自己说的事情大家都懂,后来发现这几年大家都不懂,我自己一个人对媒体说了半天。那我就要改。

  现在我的行为方式发生了改变,真的要频繁的深度沟通。为什么阿里每周都得找直属汇报对象单独聊几个小时,以前我认为没那么重要,尽管我在e袋洗会每周跟高管会一对一沟通,但没强制要求他们下面执行,还是我重视度不够。

  我决定从现在开始改变,必须沟通及时,了解他什么状态,遇到了什么问题,你怎么解决呢?你怎么看待?

  舵舟:因为你们方向明确,所以你认为企业文化最重要,追风口的公司不一定这么想。

  陆文勇:会有这种情况,很多公司都是这种状态,搞不清楚自己要什么,不知道重点在哪里?以前的我多多少少也有点这样。2017年我遇到了很多风口,全部忍住了,像区块链,新零售,而且我都有资源,团队的基本能力也具备,我完全可以干这个事儿。为什么不干?不想追风口,也不能做自己不擅长的事儿。

  我觉得那些领域的市场太大了,不是我的菜,我要做一盘小菜,我不要做一锅炖。当时资本很疯狂,上来啥都不说,先拍5000万,还有拍一个亿的。钱来得太容易了,短期巨大利益的背后绝对是巨大风险。我当时又思考了自己人生长久价值,思考以后我决定不要这个钱,我选择自己慢慢挣。所以,我们的核心信念最重要,人们最重要的是思想。

  创业这件事还挺磨练心性的,你会遇到很多问题需要处理,你要独自承担很大的压力。这种情况下,你只能让自己变得更优秀,只能对别人更包容,能够去容纳别人的缺点,去发现别人的优点,去不断找自己的问题,把自己找得体无完肤,你才能让沟通更加顺畅,你才能变优秀。没有别的办法了。

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  专访快陪练创始人陆文勇 看快陪练如何打造优质团队,著名媒体人舵舟于近日对在线钢琴陪练平台快陪练创始人陆文勇进行了专访,陆文勇分别就如何搭建团队,驱动团队的,遇到了什么问题,又是如何解决的,分享了自己的观点和看法。驱动团队,文化建设是核心舵舟:听上去,团队的搭建,很多是靠你们之前彼此攒人品积累下来的。

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